yes, therapy helps!
Jak zvýšit produktivitu a zlepšit autonomii pracovníků

Jak zvýšit produktivitu a zlepšit autonomii pracovníků

Březen 30, 2024

V kapitalistickém modelu, jako je současný, Snaha mnoha podnikatelů je zvýšit produktivitu pracovníků aby vaše organizace přinesly více výhod. A ačkoli neexistuje žádná konečná odpověď na to, jak zvýšit zisky společnosti, způsoby, jak to dělat, nebo nástroje, které pro ni existují, jedna z metod, ve kterých byl podnikový systém založen v posledních desetiletích, byla ( a bohužel převážně) kontrolu nad pracovníky (Jódar a Alós, 2008).

Existují však důkazy, že způsob, jak zvýšit produktivitu, je ve skutečnosti opakem: zvýšení autonomie zaměstnanců .


  • Související článek: "Druhy vedoucích pozic: 5 nejčastějších lídrových tříd"

Kontrola a produktivita ve společnostech

Mnoho autorů (např. Peña, 2004) souhlasí s tím, že jako lidé vždy se snažíme eliminovat nejistoty , udržujeme náš vlastní obraz v dobrém stavu nebo se cítíme méně závislí na faktorech mimo nás, které obvykle sbližují tendenci ovládat životní prostředí i sebe. To v psychologii je označováno jako dobře známá "potřeba kontroly". Samozřejmě, pocit kontroly, nebo v tomto pracovním kontextu kontrola, výrazně ovlivňuje, jak pracovníka vnímá organizaci.

Dnes můžeme mluvit o stupni nebo míře o úrovni kontroly ve společnostech. ENa jednom konci by byly ty velmi kontrolní společnosti , v níž se zaměstnanec obvykle domnívá, že je povinen neopustit pravidla a je pouze nezbytný (především ekonomický) a je omezen na následující "rozkazy", ať již jsou či nejsou.


Naopak, na druhém konci najdeme ty společnosti, které opouštějí a distribuují kontrolu nad pracovníky, zvyšují jejich autonomii (např. Společnosti jako Zappos, Google a Twitter).

V tomto okamžiku můžete vytvořit určité základní předpoklady týkající se úrovně kontroly a produktivity. Z jasných každodenních příkladů, které odrážejí každodenní realitu, kde vidíme, že pokud uděláme něco, co pochází od nás, děláme to mnohem efektivnějším způsobem, než kdybychom byli objednáni, a to i empirické studie, které již ukázaly, že transformační vedení (Mendoza et al., 2007), tváří v tvář jiným autoritářským stylem vedení, je spojena s větší pocit kontroly ze strany osoby (místo vnitřní kontroly) a také s výrazným zlepšením výkonnosti práce. (Howell a Avolio, 1993).

Způsob vnímání různých organizací je klíčový ve výrobním procesu , jelikož vnitřní motivace (primordial motor pro produktivitu) je obvykle redukována v prvním případě předtím vystaven v stupnici stupnice, to je, více ovládání je tam.


Naneštěstí svět byl postaven v rámci tohoto konstrukce a velké procento společností stále mají pyramidální hierarchický model kde je šéf ten, kdo je vyšší, má větší kontrolu a rozhodovací pravomoc. V tomto typu společnosti je jasné, že pracovníci "pracují" a necítí se oddaní hodnotám společnosti.

Důležitost motivace

S vývojem systémů trhu a lidských zdrojů byla zjištěna potřeba poskytnout větší hodnotu uživateli a dát mu větší sílu a motivaci , a to jak z praxe, tak z pohodlí na pracovišti (kromě odstranění určitých psychosociálních rizik v práci, které by mohly představovat problém pro společnost).

Ale co je také vidět je to Čím větší autonomie nebo ovládání má uživatel, tím je produktivnější a zvyšuje jejich pocit sounáležitosti, jak mnoho autorů teoretizovalo. Zejména Deci a Ryan, kteří již v roce 1985 již se svou teorií sebeurčení (TAD) vysvětlili, že existují tři psychologické potřeby, které musíme splnit, aby se lidé rozvíjeli jak osobně, tak i profesionálně: samostatnost, pocit kompetence a vztah.

Abychom dali význam, který si zaslouží motivaci pracovníka spojenou s jeho produktivitou, přinášíme poslední průzkum Stav globálního pracoviště (O'Boyle a Harter, 2013) z prestižní firmy Gallup, což vysvětluje 63% zaměstnanců na celém světě, většina, není motivováno , což znamená, že vynaloží méně úsilí na dosažení cílů organizací. Navíc je dalších 24% z celkového počtu aktivně demotivovaných, což naznačuje, že kromě demotivovaných a neproduktivních je pravděpodobné, že šíří negativitu svých spolupracovníků.

Vylepšení inovací: případ GAMeeP

Existuje však již mnoho úspěšných případů, kdy se uvádí, že společnost poskytuje zaměstnancům vlastní nástroje, nebo dodatečně posiluje a motivuje nejen hospodářskými zdroji, ale také vícenásobnými teoriemi týkajícími se zvýšení produktivity a spokojenosti práce

Právě zde přichází projekt aplikovaného výzkumu v oblasti kvality pracovního života spolufinancovaný Centrem pro průmyslový technologický rozvoj, CDTI (2015-2017) v rámci výzkumných a vývojových projektů a Evropským fondem pro Regionální rozvoj (ERDF) spojený s programem inteligentního růstu FEDER 2014-2020. Projekt se nazývá GAMeeP (Gamified Employee Engagement) a byl vyvinut společností Compartia, malé španělské společnosti.

GAMeeP, podle děje, zvyšuje systém řízení rizikového vybavení jehož cílem je zlepšit kvalitu pracovního života a zvýšit celkovou produktivitu týmů a organizací kromě zjednodušení řízení lidských zdrojů a zároveň zvýšit pocit blahobytu a angažovanosti zaměstnanců.

Síla hry

V kontextu her, studie Ryan, Rigby a Przybylski (2006) dospěla k závěru, že jednotlivci jsou přitahováni k hře prostřednictvím počítačů (videohry, ale rozšiřitelných k hazardním hrám) částečně proto, že při hraní zažíváme autonomii, konkurenci a vzájemné vztahy přesně ty tři psychologické potřeby zmíněné výše, aby se člověk mohl vyvinout optimálně).

Ve virtuální platformě již vyvinuté byl navržen systém úkolů a pobídek , dává pracovníkovi moc a autonomii, aby mohl volit a vykonávat volně požadované úkoly vždy v časovém rámci. Nejen spokojen s vývojem platformy, uskutečnil se výzkum (model před testem), který skutečně ukázal, jak inovativní gamifikovaný systém zlepšuje chování pracovníků. Naměřené ukazatele byly na jedné straně: autonomie, kompetence a vzájemné vztahy (španělská verze stupnice spokojenosti se základními psychologickými potřebami v práci, Vargas Téllez a Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) a na straně druhé, ukazatele výkonnosti (Implikace / Závazek, Spolupráce, Účinnost, Produktivita).

Závěry byly velmi jasné: díky systému GAMeeP, uživatelé jsou více odhodláni, více spolupracují a jsou produktivnější , kromě zvýšení úrovně kompetence v určitých kontextech.

  • Související článek: "Gamifikace: hraní her za volnočasem"

Závěr

S údaji na stole a předchozím výzkumem můžeme usoudit, že svět se vyvíjí a spolu s tím i společnosti a styly vedení. A co víc, se změnou v metodách řízení organizací změny v chování lidí přicházejí ruku v ruce , S větší kontrolou úkolů, s větší motivací nebo s pružnějšími hodinami jsou jen některé změny, které zvyšují pocit uspokojení z práce, který dnes vidíme.

Se změnami viděnými a očekávanými ve stylu vedení a modelech řízení lidských zdrojů v oblasti podnikání se na současných i budoucích tržních potřebách shlíží (zejména v některých odvětvích, jako je zábava, technologie, obsah atd.).

V současné době, okamžik, kdy se informační věk dostává do cesty lidem a talentům , na straně pracovníků identifikují dovednosti (tvůrčí povahu) a ze strany firem nové modely, jako je GAMeeP, k posílení lidskosti a jistých obchodních hodnot, které vedou k větší spokojenosti a produktivitě práce.

Bibliografické odkazy:

  • Deci, E.L. a Ryan, R. M. (1985). Vnitřní motivace a sebeurčení v lidském chování. Boston, MA: Springer USA.
  • Deci, E.L. a Ryan, R.M. (2000). "Co" a "proč" cíle: lidské potřeby a sebeurčení chování. Psychological Enquiry, 11 (4), 227-268.
  • Howell, J.M. a Avolio, B.J. (1993). Transformační vedení, transakční vedení, místo kontroly a podpora inovace: klíčové prediktory výkonnosti konsolidovaných obchodních jednotek. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.
  • Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. a Parker, R. H. C. (2007). Dvě desetiletí výzkumu a vývoje v transformačním vedení. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.
  • Jódar, P. a Alós, R. (2008). Obchodní strategie, zaměstnanost a pracovní vztahy. Union Gazette: reflexe a debata, 11, 221-241.
  • Ryan, R.M., Rigby, C.S. a Przybylski, A. (2006). Motivační vytažení videohry: Přístup teorie sebeurčení. Motivace a emocí, 30 (4), 344-360.
  • O'Boyle, E. a Harter, J. (2013). Stav globálního pracoviště: Zaměření zaměstnaneckého zázemí pro vedoucí pracovníky po celém světě. Washington, DC.
  • Peña, M. D. (2004). Potřeba kontroly: koncepční analýza a experimentální návrh.Španělský odborný časopis kognitivní-behaviorální terapie, 2, 70-91.
  • Vargas Tellez, J.A. a Soto Patiño, J.C. (2013). Předběžné ověření stupnice základní spokojenosti při práci v španělské verzi. V: XVII MEZINÁRODNÍ KONGRES V ADMINISTRATIVNÍCH VĚDECH. Guadalajara, Mexiko

The Choice is Ours (2016) Official Full Version (Březen 2024).


Související Články